内控流程管理制度
第1
总则
第1
为完善总部监控与决策职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部与下属企业管理和汇报关系，划清总部各部门间职能界限，提高总部管理效率，特制定本制度。
第2
内控流程设置的总体原则是完整、清晰、高效、增值性和可操作性，并在工作中逐步补充和完善各类流程。
第3
公司内控流程按职能分为若干类别，每类流程中又包括若干具体流程。公司内控流程包括但不限于以下各类流程：
（1
投资管理流程
（2
参、控股公司管理流程
（3
财务管理流程
（4
审计流程
（5
人力资源管理流程
（6
行政办公管理流程
第4
每个流程均设置一个主推动部门，当该流程正式启动后，主推动部门负责组织整个流程的及时完整实施以及按时限完成。
第5
流程中上下环节的交接，原则上要求当面签收确认，特殊情况可采取电话、传真、口头、电子邮件等方式确认。
第6
本制度适用于位于母子公司间的汇报链和命令链上的业务单位、职能部门和主要相关岗位，以及公司总部需协作的各部门和主要相关岗位，本制度将不涉及各分、子公司高管人员以下的部门和岗位。
第2
投资管理流程
第7
投资管理类流程包括但不限于以下流程：
（7
集团中长期投资规划管理流程，流程图如图2-1所示；
（8
集团年度投资计划流程，流程图如图2-2所示；
（9
分、子公司项目投资管理流程，流程图如图2-3所示；
（10
总部项目投资管理流程，流程图如图2-4所示。
第8
投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。
第9
投资管理相关机构职能：
（11
股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有公司中、长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。
（12
董事会是由股东大会授权，代理行使法定决策权的机构。为简化程序，在上述投资额度内的项目，可由董事长代理董事会书面授权总经理、主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。
（13
总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。
（14
各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构，由公司高级管理人员、主要业务管理部门（企业管理部、财务部、审计监察部、战略研究发展中心、总裁办公室和董秘处）负责人和外聘行业专家（根据需要聘任）等组成，通过专业例会和投资项目听审会的形式工作，对公司中、长期投资发展规划、年度投资规划和重大投资项目进行评估论证和决策，形成专业意见，报总裁办公会进行行政决策。
（15
企业管理部是公司投资活动的业务主管部门，负责草拟公司中、长期投资规划和年度投资规划，负责需以上机构审批的投资项目的筛选、立项审核，组织评估论证、法律事务、项目实施、监控和考核等业务管理工作，负责投资委员会的日常事务和拟定投资委员会会议议题、议程和会议决议等。同时，作为投资主管部门，负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。
（16
财务部、审计监察部、战略研究发展中心和董秘处是投资管理的业务（技术）管理部门，分别根据各自的专业特点，对投资项目进行业务（技术）的评估论证，发表专业意见，并负责投资项目的财务、资金和技术管理。
（17
各下属企业负责编制各自的中、长期投资发展规划和年度投资规划，并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。
第10
投资管理权限划分
（18
由公司总部、分公司和控股子公司发起的投资项目，投资权限划分如表1－1所示。
表1－1
权限 机构 | 投资立项权 | 项目审批权 | 项目实施 | 项目监控和评价 |
股东大会 |
| 总部投资法定决策 |
|
|
董事会 |
| 分公司投资500万以上法定决策 |
|
|
总裁办公会 | 公司净资产5％以上 | 总部投资行政决策 分公司投资500万以上行政决策 |
|
|
投资委员会 | 2000万－公司净资产5％ | 专业决策 |
|
|
企业管理部 | 总部2000万以下 分公司500－2000万 | 项目审核 | 总部投资项目 | 所有总部和分公司项目 |
分公司和控股子公司 | 分公司500万以下；控股子公司净资产的5%以下。 | 分公司500万以下；控股子公司净资产的5%以下。 | 分、子公司投资项目 |
|
（19
各参股子公司有独立的立项审批权，自行负责项目实施和评价；在重大项目立项审批前由公司外派高管将所在参股子公司的投资项目资料上报企业管理部，根据金额不同，如图2－2所示，由总部不同级别机构进行审核和出示意见，由企业管理部将总部意见以书面文件形式下发给外派产权代表，由外派产权代表在所在参股子公司董事会按公司意见进行表决。
表1－2
组织机构 | 权限 |
股东大会 | 对投资额占子公司净资产5％以上的投资项目形成集团意见 |
董事会 | 对投资额在2000万到公司净资产5％的投资项目法定决策 |
总裁办公会 | 对投资额在2000万到公司净资产5％的投资项目行政 |
投资委员会 | 投资额在2000万到公司净资产5％的投资项目的专业审核 |
企业管理部 | 子公司投资项目的专业审核 |
第11
集团中长期投资规划管理流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子公司；每年一月初开始，完成时限为一个月之内。
第12
集团年度投资计划流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子公司；每年一月初开始，完成时限为一个月之内。
第13
分公司、控股子公司项目投资管理流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子公司，以及项目发起人和项目负责人；完成时限从提出项目建议到研究论证的历时不超过一个月，审批决策用时不超过一个月，项目结束后的绩效评价历时不超过两周，特殊情况经投资决策委员会批准后可适当延长时间。
第14
总部项目投资管理流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理部、项目发起人和项目负责人；完成时限从提出项目建议到研究论证的历时不超过一个月，审批决策用时不超过一个月，项目结束后的绩效评价历时不超过两周，特殊情况经投资决策委员会批准后可适当延长时间。
第3
参、控股子公司管理流程
第15
参、控股子公司管理类流程包括但不限于以下流程：
（20
参、控股子公司重大经营事项管理流程，流程图如图3-1所示；
（21
参、控股子公司外派高管任命流程，流程图如图3-2所示；
（22
参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程，流程图如图3-3所示；
（23
参、控股子公司外派高管变动管理流程，流程图如图3-4所示。
第16
参、控股子公司重大经营事项管理流程的主推动部门是企业管理部。
第17
参、控股子公司外派高管任命流程、外派高管年度绩效考核流程、外派高管变动流程的主推动部门是人力资源部。
第18
参、控股子公司重大经营事项管理流程参与者包括公司董事会、总裁办公会、企业管理部和公司外派产权代表；参、控股子公司股东会或董事会对重大经营事项进行决策会议前五天，由公司外派高管向公司企业管理部上报有关会议议题和处理意见，流程历时不超过五天。
第19
参、控股子公司外派高管任命流程参与者包括总裁、总裁办公会、董事会、人力资源部、企业管理部和财务总监；流程完成时限不超过两周。
第20
参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程参与者包括总裁、人力资源部、企业管理部、审计监察部和财务总监；流程开始时间与每年年底公司经营目标考核开始时间一致，流程历时不超过一个月。
第21
参、控股子公司外派高管变动管理流程参与者包括总裁、总裁办公会、董事会、人力资源部、企业管理部、审计监察部和财务总监；流程完成时限不超过一周。
第4
财务管理流程
第22
财务管理类流程包括但不限于以下流程：
（24
集团内部资金调拨流程，流程图如图4-1所示；
（25
投资类资金调拨流程，流程图如图4-2所示；
（26
总部费用借款流程，流程图如图4-3所示；
（27
总部费用报销流程，流程图如图4-4所示；
（28
总部银行转帐付款流程，流程图如图4-5所示；
（29
总部会计核算管理流程，流程图如图4-6所示；
（30
集团财务综合管理流程，流程图如图4-7所示；
（31
总部年度费用预算管理流程，流程图如图4-8所示。
第23
财务管理类流程主推动部门是财务部。
第24
财务投资类管理流程权限划分如表4-1和4-2所示：
表4-1：
权限 机构 |
债权融资
|
内部资金调拨
|
银行存款
|
担保保
|
董事会 | 对子公司债券融资方案出示公司意见 |
|
| 占净资产15%以上担保额的审批
|
总部 | 由财务部组织审核； 子公司债券融资方案，提出审核意见。
| 由财务总监审核报告； 由总裁审批并明确调拨单位和额度； 若需调拨公司资金，财务部比照银行贷款利率向子公司收取资金占用费，并及时结算清理； 财务部协调办理资金调拨。 | 由财务部制定公司资金计划，审批分公司资金计划，审核控股子公司资金计划并出示意见； 财务部负责一般资金支出审批； 总裁负责大额资金支出审批； 财务部每月清理未达账项，编制银行存款余额调节表，及时清理往来帐目检查监督分公司的 银行存款管理。 | 由财务部审核参、控股公司对外或对其他子公司的担保事项，报总裁请示意见。
|
分公司 子公司 | 分公司无对外融资权； 子公司发行债券需提供可行性研究报告和融资方案； 鼓励子公司自行组织银行贷款。
| 分公司提出资金申请报告； 调出资金单位按总部 要求付款。
| 分公司草拟分公司资金计划； 分公司和子公司财务总监定期向财务部提供资金使用情况的分析报告。
| 各分公司无对外担保权； 参、控股公司对外或对其他子公司的担保权前，由外派高管请示总部意见。 |
表4-2：
权限 机构 |
费用申请和报销 |
固定资产购置 |
财务分析 |
财务制度 |
财务部 | 财务部、财务总监、总裁对上报的费用申请和报销根据额度和种类进行层层审批。
| 财务部、财务总监、总裁对上报的购置申请根据额度和种类进行层层审批。
| 根据上报的月、季、半年和年度的财务分析报告，进行下属企业财务异动分析和综合分析，并制订集团月、季、半年和年度的财务分析报告； 对上报的财务分析报告中暴露的问题提出解决建议。 | 草拟集团财务制度，报总裁审批； 审批分公司财务制度； 对子公司财务制度出示总部意见。 |
分公司 子公司 | 分公司有一定限额的费用申请和报销审批权，若超额，需报总部财务部审批。
| 分公司需报总部财务部和相关部门审批；
子公司的重大购置事项需由子公司财务总监报总部财务部请 示意见。 | 各分公司财务部和子公司财务总监向总部财务部提供月、季、半年和年度的财务分析报告。
| 分公司草拟分公司财务制度； 子公司有权拟定财务制度，由子公司财务总监报总部财务部请示意见。 |
总部职能 部门 | 无费用报销审批权。 | 财务部、公共事务部、审计部共同把关审批。 |
|
|
第25
集团内部资金调拨流程参与者包括总裁、财务总监、财务部总经理和各资金调出及调入单位；流程完成时限不超过五个工作日。
第26
投资类资金调拨流程参与者包括总裁、财务总监、财务部相关负责人、企业管理部相关负责人、企业管理部总经理和各其他投资资金申请单位；流程完成时限不超过五个工作日。
第27
总部费用借款流程参与者包括费用借款部门、借款部门总经理、借款部门分管副总裁、总裁、财务总监和财务部相关负责人；流程完成时限不超过三个工作日。
第28
总部费用报销流程参与者包括费用借款部门、借款部门总经理、借款部门分管副总裁、总裁、财务总监和财务部相关负责人；流程完成时限不超过三个工作日。
第29
总部银行转帐付款流程参与者包括付款申请人、付款申请部门总经理、总裁、财务总监和财务部出纳；流程完成时限不超过两个工作日。
第30
总部会计核算管理流程参与者包括财务部相关岗位、各部门工作人员和各部门总经理；流程完成时限不超过一周。
第31
集团财务综合管理流程参与者包括总裁、财务总监、公司财务部、各分公司财务部；流程完成时限不超过两周。
第32
总部年度费用预算管理流程参与者包括总部各部门、财务部和财务总监；开始和结束时间与公司每年预算开始和结束时间一致。
第5
审计流程
第33
审计类流程包括但不限于以下流程：
（32
常规审计流程，流程图如图5-1所示；
（33
专项审计流程，流程图如图5-2所示。
第34
审计类流程的主推动部门是审计监察部。
第35
常规审计流程的参与者包括被审计单位、审计监察部和公司董事长；每次审计的完成时限为两周之内。
第36
专项审计流程的参与者包括被审计单位、审计监察部和公司董事长；每次审计的完成时限根据审计计划确定。
第6
人力资源管理流程
第37
人力资源管理类流程包括但不限于以下流程：
（34
总部人力资源规划流程，流程图如图6-1所示；
（35
总部员工定岗定编流程，流程图如图6-2所示；
（36
总部年度招聘计划制订流程，流程图如图6-3所示；
（37
总部招聘流程，流程图如图6-4所示；
（38
总部员工入职流程，流程图如图6-5所示；
（39
总部员工辞职流程，流程图如图6-6所示；
（40
总部员工薪酬制订流程，流程图如图6-7所示；
（41
总部年度培训计划制订流程，流程图如图6-8所示；
（42
总部培训子流程，流程图如图6-9所示；
（43
总部员工职业生涯规划流程，流程图如图6-10所示。
第38
人力资源类管理流程的主推动部门是人力资源部。
第39
人力资源管理流程权限划分如表6-1和6-2所示：
表6-1：
权限 机构 |
人力资源规划 |
定岗定编 |
招聘 |
任免 |
董事会 | 审批总部经营班子规划。
| 拟订总部总裁副总裁、财务总监、审计监察部经理编制方案； 审批外派高管编制方案。 | 拟订总部总裁副总裁、财务总监、审计监察部经理人选； 审批外派高管最终人选。 | 拟定总部总裁副总裁、财务总监、审计监察部经理、任免决议； 审批外派高管任免建议。 |
总裁 | 审批集团整体规划。 | 审批董事会拟订岗位外的部门经理编制方案； 审核外派高管编制方案。 | 面试董事会拟订岗位外的部门经理人选并决定最终人选； 审核外派高管人选。 | 审批对董事会拟订岗位外的部门经理的任免建议； 审核对外派高管的任免建议。 |
分管人力资源副总裁 | 审核集团整体规划； 审批总部规划和分公司规划。
| 审批总部员工和分公司编制方案； 审核外派高管编制方案。
| 审批总部和分公司年度招聘计划； 面试部门经理和一般管理人员并决定最终一般管理人员最终人选； 审核外派高管人选。 | 审批对部门一般管理人员的任免建议； 审核对外派高管的任免建议。
|
人力资源部 | 起草集团整体规划； 起草总部规划； 审核备案分公司规划。
| 起草总部员工编制方案； 审核备案分公司编制方案； 起草外派高管编制方案。 | 拟定总部员工年度招聘计划； 组织、参与总部员工招聘并出示意见； 审批备案分公司年度招聘计划。 | 草拟董事会拟订岗位外的总部员工和外派高管的任免建议。
|
总部各职能部门 |
| 起草部门编制方案。
| 面试并决定部门一般员工招聘的最终人选。
| 有对本部门一般员工的任免权； 出示对本部门管理人员的任免意见。 |
分公司及其 下属子公司 | 起草分公司及其下属子公司规划。
| 起草分公司及其下属子公司编制方案。
| 草拟分公司及其下属子公司员工年度招聘计划； 组织分公司及其下属子公司员工招聘并决定最终人选。 | 有对分公司副总裁和财务总监外的其他员工的任免权； 出示对分公司副总裁和财务总监的任免意见。 |
表6-2：
权限 机构 |
绩效考核 |
薪酬 |
培训 |
职业生涯规划 |
董事会 | 拟订对总部总裁 副总裁、财务总监、审计监察部经理、的考核制度和奖惩； 审批外派高管考核制度和奖惩建议。 | 拟定总部总裁副总裁、财务总监、审计监察部经理、的薪酬方案； 审批外派高管的薪酬方案。 | 拟定总部总裁副总裁、财务总监、审计监察部经理、的培训方案； 审批外派高管的培训方案。 | 拟定总部总裁副总裁、财务总监、审计监察部经理、的职业规划方案； 审批外派高管的职业规划方案。 |
总裁 | 审批董事会拟订岗位外的总部员工绩效考核方案和奖惩建议； 审核外派高管绩效考核方案和奖惩建议。 | 审批董事会拟订岗位外的总部员工薪酬方案； 审核外派高管薪酬方案； 审批总部和分公司薪酬总额。 | 审批董事会拟订岗位外的总部员工培训年度规划和分公司培训年度规划； 审核外派高管培训方案。 | 审批董事会拟订岗位外的总部员工职业规划方案； 审核外派高管职业规划方案。
|
分管人力资源副总裁 | 审核董事会拟订岗位外的总部员工绩效考核方案和奖惩建议； 审核外派高管绩效考核方案和奖惩建议。 | 审核董事会拟订岗位外的总部员工薪酬方案； 审核外派高管薪酬方案； 审核总部和分公司薪酬总额。 | 审核董事会拟订岗位外的总部员工培训年度规划和分公司培训年度规划和外派高管培训方案； 审批总部员工具体培训方案。 | 审核董事会拟订岗位外的总部员工职业规划方案外派高管和职业规划方案。
|
人力资源部 | 草拟董事会拟订岗位外的总部员工和外派高管绩效考核方法和制度； 参与对上述人员的绩效考核实施； 执行对总部所有员工的奖惩。
| 草拟董事会拟订岗位外的总部员工和外派高管的薪酬制度； 草拟总部薪酬总额方案； 对分公司的薪酬总额进行审核备案。
| 草拟董事会拟订岗位外的总部员工和外派高管的培训规划； 草拟和以上人员的入职培训方案和实施培训； 组织各部门草拟和以上人员的专业培训方案和实施培训； 审核备案分公司的培训规划。 | 草拟董事会拟订岗位外的总部员工职业规划方案外派高管和职业规划方案并组织实施。
|
总部各职能部门 | 参与对本部门员工的绩效考核实施。
|
| 配合人力资源部草拟和以上人员的专业培训方案和参、控与培训。 |
|
分公司及其 下属子公司 | 拟定对分公司副总裁和财务总监外的其他员工的绩效考核方法和制度，并实施，执行奖惩。 | 拟定对分公司副总裁和财务总监外的其他员工薪酬制度； 草拟分公司薪酬总额方案。 | 草拟分公司副总裁和财务总监外的员工的培训规划； 拟定具体培训方案组织培训。 | 拟定分公司副总裁和财务总监外的分公司员工职业规划方案外派高管和职业规划方案并组织实施。 |
第40
总部人力资源规划流程参与者包括人力资源部、总部各部门、分管人力资源副总裁、总裁；流程完成时限为每年二月初到三月初。
第41
总部员工定岗定编流程参与者包括人力资源部、总部各部门员工、分管人力资源副总裁、总裁；流程完成时限为每年二月初到三月初。
第42
总部年度招聘计划制订流程参与者包括人力资源部、总部各部门员工、分管人力资源副总裁、总裁；流程完成时限为每年二月初到三月初。
第43
总部招聘流程参与者包括人力资源部、总部各部门员工、分管人力资源副总裁、总裁；流程完成时限按招聘计划进行。
第44
总部员工入职流程参与者包括面试合格人员、人力资源部、用人部门、总部各部门总经理、总裁办公室；流程完成时限按招聘计划进行。
第45
总部员工辞职流程参与者包括辞职人员、人力资源部、总部各部门、分管人力资源副总裁；流程完成时限不超过一个月。
第46
总部员工薪酬制订流程参与者包括人力资源部、分管人力资源副总裁、总裁、总裁办公会；流程完成时限为每年二月初到三月初。
第47
总部年度培训计划制订流程参与者包括人力资源部、总部各部门总经理、分管人力资源副总裁、总裁；流程完成时限为每年二月初到三月初。
第48
总部培训子流程参与者包括人力资源部、总部各部门、分管人力资源副总裁；流程完成时限为从流程开始到下发培训通知不超过两周。
第49
总部员工职业生涯规划流程参与者包括人力资源部、总部各部门员工、分管人力资源副总裁、总裁；流程完成时限为每年二月初到三月初。
第7
行政办公管理
第50
行政办公类管理流程包括但不限于以下流程：
（44
总部发文流程，流程图如图7-1所示；
（45
总部收文流程，流程图如图7-2所示；
（46
集团印章刻制、启用流程，流程图如图7-3所示；
（47
总部固定资产采购流程，流程图如图7-4所示；
（48
总部集中采购物品申购流程，流程图如图7-5所示；
（49
集团车辆日常费用（维修费、汽油费）管理流程，流程图如图7-6所示。
第51
行政办公类管理流程的主推动部门是总裁办公室。
第52
总部发文流程的参与者包括总裁办公室、相关部门和领导；流程完成时限从相关领导签发到正式发文不超过两个工作日。
第53
总部收文流程的参与者包括总裁办公室、相关部门和领导；流程完成时限从收到文件到呈送相关领导批阅不超过一个工作日，从相关领导阅示到分送有关部门执行不超过一个工作日。
第54
集团印章刻制、启用流程参与者包括总裁办公室、总部各部门和分公司、主管副总裁；流程完成时限不超过两周。
第55
总部固定资产采购流程参与者包括总裁办公室、总部各部门、总裁、财务部和财务总监；流程完成时限按采购计划执行。
第56
总部集中采购物品申购流程参与者包括总裁办公室、总部各部门、总裁、财务部和财务总监；流程完成时限按采购计划执行。
第57
集团车辆日常费用（维修费、汽油费）管理流程参与者包括总裁办公室、总部各部门、财务部；流程完成时限不超过五个工作日。
第8
附则
第58
本制度由企业管理部组织各部门起草和修订，经由电广传媒总裁办公会审批后发布。
第59
企业管理部对本制度具有总体解释权，各个流程主推动部门对所负责的流程具有解释权。
第60
企业管理部为修订公司内控管理流程制度的主管部门，每年根据公司的组织结构和业务情况的变化负责组织公司各单位对公司内控管理流程制度进行完善或更新。
第61
本制度自发布之日起施行。
